Par Danny Davies, chef du Capital humain, Aviva Canada
Les deux dernières années ont défilé dans un tourbillon de changements. Chaque fois que nous pensions pouvoir prédire les mesures à prendre au sein de l’entreprise, l’évolution de la situation pandémique nous obligeait à faire volte-face. Au bout d’un moment, nous avons compris que la bonne chose à faire était de planifier trente jours à l’avance et de mettre de côté les feuilles de route à long terme. La pandémie de
COVID-19 a non seulement apporté un lot de de nouveaux défis auxquels nous avons dû faire face en tant qu’individus et en tant qu’entreprise, mais elle a également attiré notre attention sur certains risques très réels en matière de bien-être et de la santé mentale.
En mars, Aviva Canada a publié son Rapport sur les risques associés aux entreprises, dont les données proviennent d’un sondage mené auprès de dirigeants d’entreprise de tout le Canada et qui examine en profondeur l’état actuel de la gestion des risques du point de vue des propriétaires d’entreprises. Il ne fait aucun doute que les entreprises étaient confrontées à des défis immédiats et il n’était pas étonnant de voir les risques liés à la santé publique figurer en tête de liste. Cependant, notre rapport a également révélé que la pandémie a accentué les préoccupations envers la santé mentale et le bien-être des employés, 29 % des dirigeants d’entreprise ayant déclaré qu’il s’agit d’une préoccupation majeure pour eux.
À Aviva, la pandémie nous a donné l’occasion de contrer les pressions subies par nos collaborateurs; en effet, nous les avons encouragés à s’occuper d’abord d’eux-mêmes et des leurs avant de se concentrer sur le travail. Le bien-être n’est pas une question de politiques ou d’initiatives, et bien qu’il y ait des avantages à intégrer ces éléments dans un régime d’avantages sociaux, ce n’est pas ce qui permet à une entreprise de se distinguer. Au cours des deux dernières années, le taux d’engagement de nos employés est passé de 75 % à 83 %, un chiffre qui excède de 13 % celui des sociétés de services financiers du quartile supérieur au Canada. Ce résultat ne découle pas de changements visant des politiques, mais plutôt de l’intégration de dirigeants extrêmement efficaces à tous les niveaux de l’entreprise. Un exemple simple serait de se demander s’il est plus judicieux d’accorder aux employés deux ou trois heures de congé pour aller se faire vacciner contre la COVID-19, ou de simplement leur dire : « Nous vous invitons à prendre le temps d’aller vous faire vacciner, vous et toutes les personnes dont vous avez la charge ». Maintenir une communication honnête et ouverte, traiter les autres avec respect et inciter ses collaborateurs à faire preuve de jugement : voilà la meilleure façon pour une entreprise d’aider ses employés - et cela commence par les dirigeants.
Les dirigeants peuvent être des modèles pour leurs équipes. S’ils doivent avoir une expérience professionnelle, ils doivent surtout posséder les compétences et le discernement nécessaires pour guider leurs équipes dans toutes les situations, qu’il s’agisse d’un problème courant ou de soutenir une famille en temps de pandémie. Pour que nos collaborateurs se sentent bien, leurs dirigeants devaient se sentir bien et savoir que nous leur faisions confiance pour exercer leur jugement. Nous devions nous assurer que nos dirigeants étaient en mesure de s’adapter aux nouvelles méthodes de travail nécessitant un ensemble de compétences numériques et de concilier les besoins des membres de leurs équipes tout et en prenant soin d’eux-mêmes. Tous nos dirigeants incarnent nos valeurs de Bienveillance, de Collectivité, de Confiance et d’Engagement dans tout ce qu’ils accomplissent. Pour ce faire, nous proposons une formation qui se concentre sur quatre notions principales :
L’authenticité : Pour que les employés s’épanouissent au travail, ils doivent savoir qu’il n’y a pas de mal à être soi-même à tous les égards, et leurs dirigeants doivent montrer l’exemple. Si les dirigeants ne font pas preuve d’authenticité, comment pouvons-nous attendre de nos collaborateurs qu’ils prennent soin les uns des autres et de nos clients, ou même qu’ils se sentent à l’aise de s’afficher tels qu’ils sont au travail? Le fait que chacun sache qu’il n’a rien à craindre d’être lui-même au travail l’un des aspects les plus importants du travail chez Aviva. Chaque dirigeant doit instaurer un environnement d’inclusion et d’équité dans lequel les employés sentent qu’ils peuvent s’exprimer. Après tout, quel est l’intérêt d’employer 4 400 personnes intelligentes et de leur dire ce qu’elles doivent penser? Nos cinq communautés internes axées sur la diversité et l’inclusion nous aident à créer cette culture de l’inclusion, grâce au travail de bénévoles et de parrains extraordinaires qui nous maintiennent sur la bonne voie afin que tous nos employés sentent qu’Aviva est un endroit sûr où ils peuvent exprimer leurs préoccupations et se présenter tels qu’ils sont.
La vulnérabilité : Nous sommes tous humains et faisons des erreurs, il est donc important que les gens sachent que lorsqu’une erreur est commise, le mieux est d’en assumer la responsabilité et de se dire que ce n’est pas grave. Les erreurs nous permettent d’apprendre et c’est ainsi que nous évoluons en tant que personnes, gestionnaires et entreprises. Les gens apprécient les dirigeants qui assument la responsabilité de leurs erreurs et peuvent reconnaître leurs propres lacunes; voilà une autre façon de montrer de l’authenticité aux membres de son équipe et d’établir des liens de confiance. Les gens ne sont pas parfaits, et nous n’attendons certainement pas de nos collaborateurs ou de nos dirigeants qu’ils le soient. Au fil de nos apprentissages, nous pouvons améliorer la façon dont nous tenons nos engagements.
Le courage : Le courage va de pair avec l’honnêteté, la transparence et la communication. Nous avons besoin que nos dirigeants communiquent avec leurs collaborateurs, qu’ils leur disent ce qui se passe, ce qui fonctionne bien et ce qui ne va pas. S’il peut être tentant pour les dirigeants de mettre uniquement l’accent sur le positif, qui ne tient pas à avoir l’heure juste sur son rendement et bénéficier d’un soutien qui lui permettra de changer les choses? Ne pas avoir le courage de donner de la rétroaction sur la façon de s’améliorer peut mener à la méfiance et occasionner de l’anxiété.
Être dans le moment présent : L’écoute est sous-estimée et toute personne bienveillante se doit d’écouter l’autre. Nos collaborateurs sont intelligents, nous les avons embauchés pour leurs compétences et leur expérience, et nous devons nous assurer que nous les écoutons lorsqu’ils ont quelque chose à dire. Il y a souvent de meilleures façons de faire les choses, ou de nouvelles perspectives qui peuvent vraiment améliorer notre façon de faire des affaires. Les défis auxquels les employés ont été confrontés au cours des deux dernières années n’ont jamais été aussi variés. Le fait d’écouter réellement et d’éviter de penser à ce que nous allons dire ensuite ne peut que nous aider à mieux diriger nos collaborateurs. Qui sait, peut-être qu’avec un peu plus d’écoute, nous apprendrons tous comment être encore plus efficaces.
Si j’ai appris quelque chose au cours des deux dernières années, c’est que penser que l’on sait ce qui nous attend est bien moins efficace que d’écouter et de s’adapter. Combien d’entre nous avaient un plan clair pour réagir à chacun des prochains changements liés à la pandémie et ont dû revoir ce plan? À mesure que nous passons au travail hybride, nous devons, en tant que dirigeants, veiller à ne pas retourner aux anciennes méthodes de travail et continuer à nous concentrer sur les personnes qui forment nos équipes afin de préserver la culture de confiance que nous avons construite ensemble. Plus important encore, nous devons rester présents et à l’écoute, afin de pouvoir continuer à faire ce qu’il faut pour nos clients, nos collaborateurs et notre entreprise.
Pour en savoir plus sur la culture d’entreprise d’Aviva Canada et sur le soutien qu’elle offre à ses employés, consultez la page ca.linkedin.com/company/aviva-canada.
